做长寿公司，求长足发展

　　 回顾公司的发展历史有利于总结过去，看看走过的路，哪些地方比较好，哪些地方还有问题，这也是一种学习。更要研习一些先进企业的发展历程，对我们今后的发展也会有很好的作用。
　　 第一，从总体来讲，公司的发展历史，是全体员工，包括各级干部共同努力创造的历史。各个阶段，都有一批骨干发挥了重要作用，使我们在不同时期都能越过各种各样的困难，取得不断的进步。各级领导充分重视各级员工，这是我们过去一条重要的经验，现在应该继续发扬。这方面有些部门做得比较好，能充分调动员工的积极性，效率很高，非常团结，每个人都很敬业，名利心比较淡泊。如果各级领导，特别是主要领导在这方面想得比较多，那么这个部门的工作基础就比较好，效率也会高，业绩也会好。一个团队，领导很重要，不管是职位高的，还是职位低的，领导自己把名利看得过重，必然就不会真正重视下属，功劳都自己争去了，这样的领导能很好地发挥大家的作用吗？这是很大的问题。《实话实说》中的纽可公司也是这个经验，就是怎样能最大限度地发挥员工的作用。

　　第二，企业的发展，与决策有很大关系。我们在公司发展的各个时期、各个阶段所做的决策，取得了一定的成绩，也有失误。应该说，决策主要是在管理层，你的职位越高，决策的份量就越重，责任也越大。一个企业在当初创立时，在初级阶段，或在某一个阶段，对今后的发展都有很多规划，但是最后的路子和它的初衷会有很多不同。这不是说规划不重要，而是说规划的思想方法不是一成不变，不是说盘子一定，就死不回头。规划是要根据市场环境和社会环境的变化不断调整，对竞争对手、对市场需求、用户需求要不断深入了解，还要站得高，要能够看到一些本质性的变化，特别是在一些转折点上，比如在一些大的技术发展的转轨时期，一定要进行深入调研，这就需要各级管理层虚心听取用户、听取各方面专家的意见，信息量越大，失误的概率就越小。实际上，英特尔、微软这些公司，他们的创始人一开始想的东西到后来全变掉了，英特尔一开始想做的产品跟后来完全不一样，它就是能不断看到市场的需求和变化来及时进行调整。今后怎样减少失误，使我们的发展能更快，我想各个管理层在这方面决策上要特别下工夫，而且观念上要改变。我们特别强调主要领导和系统设计人员要遵循50%规则，要下基层，就是考虑要增强对环境的了解。如果一个企业对环境的适应性差、对外部的变化反应太慢，那肯定要走下坡路，这点是我们进行总结的一个关键问题。 　　

　　第三，是关于我们的管理效率。决策再正确，如果没有管理效率，决策也不能得到实施。决策是定目标，定举措，管理则是提供一座桥。过去公司小，管理效率容易提高，现在我们的队伍大了，管理的难度也加大了。规模大了，优点是品牌的力度大了，但是抵消品牌优势之处就在于管理效率低，这会把品牌作用抵消一大半。如果能做到大公司的品牌，小公司的效率，那么这样的公司就了不得，参与竞争就是最有优势的。改进管理效率，包括流程，真正实施一些小公司的运作方式，特别象财务的分割--小公司就是财务责任更易落实到很小的范围--这个是核心问题。

　　一个公司关键要能长时间发展，做长寿命公司，而不在于一年半年里有多快的发展，有多高的发展速度，这不是主要的。我们每年都遇到很多问题，实际上每年都有危机，企业就是处在危机之中，并不是今年的危机比去年或前年大很多，如果没有危机，就没有竞争了。英特尔创始人之一葛洛夫老讲，他每天都是战战兢兢的，那么大的英特尔，几百亿美元的年产值，因为他感觉到企业的发展犹为逆水行舟，每天都有很多危机潜伏在里面，你要不断使劲，不断进行正确策划，企业才能走得快一点。